Зачем бухгалтеру KPI: бухгалтеров будут трудоустраивать по-новому. Примеры KPI: изучаем, оцениваем, применяем Что является мотивацией в работе бухгалтера

Стимулирование работников на достижение новых целей и эффективное выполнение задач с помощью поощрений принято практически в каждой организации. Правильная оценка достижений требует четкую постановку цели и определенные критерии значимости достигнутого результата. Для конкретной регламентации достижений сотрудников создана система, основанная на совокупности показателей эффективности. Она помогает работникам быть осведомленными о том, как они могут достичь желаемой цели (поднятие зарплаты, карьерный рост и другие бонусы), а менеджерам объективно оценивать уровень затраченных усилий персонала.

Основные обязанности бухгалтера

Бухгалтерия – одно из важнейших звеньев в цепочки функционирования предприятия. От успешной работы этого отдела и своевременного ознакомления сотрудников с нововведениями законодательства во многом зависит непрерывность и продуктивность деятельности всех подразделений организации. К основным обязанностям бухгалтера можно отнести:

• ведение бухгалтерской отчетности с помощью современных программных продуктов;
• своевременная регистрация денежных средств и иных ценностей, полученных предприятием, учет оборота денежных средств;
• фиксирование расходов, поступлений от продаж, хозяйственных и финансовых операций организации;
• расчет налоговых выплат, своевременная оплата начисленных сумм, гашение банковских задолженностей;
• расчеты с поставщиками и заказчиками;
• своевременное составление промежуточной отчетности, грамотное заполнение документов учета, бухгалтерской книги;
• контроль оборота денежных ресурсов внутри кассы и на расчетных счетах организации;
• исчисление заработной платы сотрудников и последующая ее выплата;
• расчет и начисление выплат по больничным листам, командировочных, отпускных и других социальных выплат;
• расчет себестоимости конечного продукта, исходя из затрат на производство;
• подготовка и сдача в срок необходимой отчетности.

Список обязанностей бухгалтера зависит от специфики деятельности организации. Каждое предприятие имеет свой регламент должностных обязанностей бухгалтера, поэтому список может быть значительно шире, исходя из хозяйственных потребностей.

Основы KPI

KPI – это система коэффициентов. Совокупность KPI воздействует на количественные и качественные достижения относительно предполагаемого результата. Разработка показателей предусматривает разложение главных индексов для получения каждым подразделением предприятия группы своих KPI. Каждый коэффициент имеет свои параметры эффективности, четко регламентированные установленным сроком выполнения задачи. В соответствии с показателями эффективности на основе KPI каждый сотрудник получит индивидуальное вознаграждение.

Для успешного запуска системы коэффициентов эффективности предприятию необходимо провести многоэтапную подготовку.

1. Планирование стратегии. Для начала необходимо сформировать политику достижений, продумать этапы, помогающие достичь поставленных задач и результатов.
2. Выделение основных показателей успешной работы. Руководство компании отбирает главные, по своему мнению, нормативы достижения успеха, исчисляемые в количественном выражении.
3. Выбор показателей достижения целей. Выделение наилучших способов достижения намеченных результатов, с помощью рассчитанных KPI.

Условия успешного функционирования системы коэффициентов:

• уникальность каждого показателя;
• достижимость;
• измеримость (ед., кг, шт., руб., у. е.);
• соответствие компетенции оцениваемых сотрудников;
• полезность.

Виды основных коэффициентов эффективности:

• KPI итогов – показывает объем полученных результатов;
• KPI расходов – отражает издержки необходимых ресурсов;
• KPI процессинга – выполнение поставленных задач без сбоев;
• KPI времени – временные затраты на выполнение процессов;
• KPI отдачи – соотношение полученных затрат к издержкам.

KPI главного бухгалтера – что сюда входит?

Каждый отдельно взятый отдел бухгалтерии имеет свои особенности работы в соответствии с деятельностью организации, поэтому совокупность коэффициентов для каждого отдельно взятого главного бухгалтера будет своя. К показателям, определяющим результативность работы бухгалтерии, можно отнести:

• своевременность сдачи отчетных документов в контролирующие органы и грамотное их заполнение;
• отсутствие просрочек по платежам клиентов;
• отсутствие ошибок в ведении учета;
• итоговая экономия при работе с поставщиками;
• штрафы и пени со стороны контролирующих органов из-за ошибок бухгалтерии;
• расходы на оплату жалования сотрудников отдела;
• жалобы на работу бухгалтеров со стороны контрагентов, работников и клиентов.

Кроме перечисленных выше критериев, главному бухгалтеру стоит принимать во внимание информацию о квалификации, стимулах и уровне нагрузке в работе персонала.

Пример KPI главного бухгалтера

Рассмотрим пример расчета главного бухгалтера на основе 4 коэффициентов:

Z – несвоевременное выполнение расчетов: Z = Z факт./Z план, где Z факт. – действительные временные затраты на отчетность.

Zплан. – плановые временные затраты: P – объем просроченных платежей; P = (P пo/Pобщ.) × 100%, где P пo – сумма просроченных обязательств, Pобщ. – сумма неоплаченных обязательств.

N – переплаты контрагентам; N = (Nопл./Nр) × 100%, где Nопл. – сумма, оплаченных обязательств.

Nр – настоящая сумма, выставленная к оплате: O – ошибки при ведении счетов, O = O общ.выст. – O верн.выст, где O верн.выст. – объем верных счетов в денежном выражении. O общ.выст. – объем всех счетов в денежном выражении.

Пример 1. Бухгалтер A:

Z = Z факт./Z план = 56/37 =1,51,

P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 120/3600*100=3%

N= (N опл./Nр) × 100% = 6500/6500*100=100%

O = O общ.выст. – O верн.выст =35 — 35=0

На основе полученных результатов можно сделать выводы: Z>0 – значит, работа выполнена не только в срок, но и запасом времени; P <50% показывает низкий уровень просрочек; N=100% говорит о наличии всех оплат в соответствии с потребностями; и O, соответствующее нулю, свидетельствует об отсутствии ошибок при ведении счетов.

Все рассмотренные показатели KPI положительные, значит, эффективность работы главного бухгалтера высокая и соответствует 4 баллам.

Пример 2. Бухгалтер B:

Z = Z факт./Z план = 42/58 =0,72

P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 560/850*100=66%

N= (N опл./Nр) × 100% = 7200/5650*100=127%

O = O общ.выст. – O верн.выст =23 — 18=5.

Подводя итоги, по полученным результатам мы видим, что Z<0, значит, выполнение работ произведено несвоевременно, P >50%, что говорит о довольно высоком уровне просрочек, N>100% рассказывает об отсутствии переплат и O>0 свидетельствует о наличии ошибок в выставлении счетов.

KPI в рассмотренном примере равен 0, нет ни одного положительного результата расчета, что говорит о низком уровне эффективности работы главного бухгалтера.

KPI – хороший стимул для сотрудников и эффективное средство контроля для руководителей. Для каждой конкретной организации количество и состав показателей результативности будет свой. Однако, чтобы система работала, важно вести справедливую оценку деятельности, придерживаясь выставленных коэффициентов, и достаточную программу бонусов для сотрудников, для высокой мотивации к достижениям целей компании.

Приветствую друзья, коллеги, данная статья предоставлена мне учебным центром Прагматик. Уверена, что это ценная для вас информация. Особенно с учетом моей договоренности для вас! (Смотри в конце статьи)

Вам не страшно работать главным бухгалтером?

Вы понимаете, как будут оценивать Вашу работу и работу бухгалтерии в целом?

С Вами никогда не случалось такого.

Делаешь, казалось бы, классную вещь - зачитываешь три миллиона НДС из четырех в последний день.

А Вам говорят:

“почему мы все время “авралим”?

А “мы” авралим - потому что документы принесли совсем не вовремя. Или не совсем принесли.

Еще потому что программу переустановили.

И еще у нас налоговая проверка потребовала выборочно две “Газели” документов за три последних года.

И масса других реальных, объективных, не прогнозируемых заранее “потому что”.

А Вы не сталкивались со своеобразным субъективным отношением к бухгалтерии?

Когда бухгалтерию считают подразделением не зарабатывающим, а только “проедающим” деньги компании. Этаким обременительным придатком, навязанным государством?

Нужно же кому-то общаться с налоговой, пенсионным фондом и прочими госорганами - вот и приходится содержать бухгалтеров.

Обидно видеть, что многие главные бухгалтеры интуитивно правильно выстраивают работу своего подразделения, но вот когда генеральный директор их вдруг спрашивает в лоб:

“А за что, собственно, я Вам деньги плачу?”,

теряются, и не знают, что ответить.

Для того чтобы не эмоциями, а на цифрах показать генеральному директору качество работы бухгалтерии, заявить об имеющихся проблемах и нужны правильные показатели.

Самое интересное, что попытки сделать KPI для бухгалтерии делаются коллегами-консультантами регулярно.

Вот только получается, к сожалению, все как-то далеко от того, что нужно.

Систему KPI для бухгалтерии пытаются разработать те, кто разрабатывает такие системы и для продажников, и для логистов, и для производственных служб. То есть люди, имеющие представление о бухгалтерии очень приблизительное.

Мы же имеем непосредственный опыт работы не только “с бухгалтериями”, но и “в бухгалтериях”, в том числе опыт работы главным бухгалтером.

И знаем, какие показатели KPI действительно в бухгалтерии нужны.

Если говорить конкретнее, то у нас в программе выделено порядка 60 показателей, которые нужно внедрять постепенно. Итак,

KPI в бухгалтерско-финансовой службе

Обсуждаем ключевые показатели эффективности (KPI) для бухгалтерии, их структуру, смысл и базовые значения.

1. Основы системы KPI и структура KPI для оценки работы и определения вознаграждения бухгалтерии. Базовые принципы построения системы KPI.

2. Псевдо-KPI: как отличить правильный и полезный показатель от “просто красивого”.

3. Четыре группы KPI: качество, экономика, комфорт, системность. Четыре этапа внедрения.

4. Качество процесса и качество результата в работе бухгалтерии. На чем сосредоточить внимание.

5. “Пуд соли” KPI. 16 показателей качества, которое решает все. Обсуждаем самые первые и важные: сами KPI, как их получать и как ими пользоваться

6. Отличия в составе KPI для разных должностей в бухгалтерии (от главного бухгалтера до младшего операциониста).

7. Декомпозиция KPI работы бухгалтерии в целом на KPI работы каждого сотрудника бухгалтерии. Как перейти от общих KPI типа «своевременности и качества формирования отчетности» к индикаторам по конкретным рабочим местам.

8. Связь KPI и системы нормирования. KPI как индикатор загрузки бухгалтерии (достаточности персонала).

9. “Чертова дюжина” KPI второй очереди. Экономика бухгалтерской функции - это тоже очень важно. Когда качество настроено:)

10. Особенности KPI в зависимости от бухгалтерского участка (материалы, зарплата, касса и банк, основные средства, взаиморасчеты и т.д.). Особенности «налоговых» KPI (НДС, налог на прибыль).

11. Использование KPI при разработке должностных инструкций бухгалтеров и Положения о бухгалтерии. Пример Положения о премировании и нематериальном поощрении на основе объективных KPI

12. “Горячая десятка” по версии Финансового Директора. KPI третьей очереди. Стратегическая экономика бухгалтерии

13. Технологии контроля и качественной оценки выполнения индивидуальных и общих KPI. Методические, технические и организационные инструменты сбора и анализа информации.

14. Что делать, если вскрыты ошибки прошлых периодов, по результатам аудиторской или налоговой проверки. Справедливые наказания и KPI. В каких случаях бухгалтер не может быть признан виновным в совершении ошибки.

15. Когда все уже хорошо:). KPI четвертой очереди - “высший пилотаж”. Обзор перспективных показателей “на вырост”.

16. Периодичность пересмотра и условия корректировки KPI, утвержденных для бухгалтерии

17. Интеграция системы KPI для бухгалтерии в мотивационную политику компании. Соответствие стратегическим целям (BSC), а также KPI соседних подразделений (продавцы, производственники, снабженцы).

18. Подведение итогов, ответы на вопросы, обсуждение перспектив

Будет полезен

· главным бухгалтерам, которые хотят, чтобы их работу по настоящему ценили;

· генеральным директорам, которые мечтают о том, чтобы всё в компании работало на результат, а не “как получится”;руководителям службы персонала, ответственных за разработку системы KPI.

Ведущие: Маркичев И.В. , Меньшиков П.В . "

Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?

Практика показала, наилучший способ мотивации персонала – это система, «завязанная» на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI – декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.


От чего отталкиваться

При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:

показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);

должны быть выделены показатели, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);

одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению);

для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;

необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу показателей и исключать это противоречие.

Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.



Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых». Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.


Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время можно легко представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых служб компании, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным «CIMA» (Chartered Institute of Management Accountants) на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, «играть» значениями.


INCLUDEPICTURE "https://www.c2f.ru/core/utils/blob.php?blobid=1423" \* MERGEFORMATINET 


Персональный KPI

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.

Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:

финансовый менеджмент, то есть управление денежными средствами;

бюджетирование и контроллинг;

бухгалтерский учет и отчетность;

оценка и контроль эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают – каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.


К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

«взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок» – этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.

«внутренний учет» может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.

«индивидуальные показатели» подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.


К примеру, финансовый блок ОАО «МТС» включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:

обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств);

размер финансовых потерь ввиду злоупотреблений в обращении с денежными средствами и/или ошибок в выполнении платежей (руб./USD);

доля оплаченных страховых случаев (%);

размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств (USD).

Показатели отдела Планирования оценивают:

своевременность и качество генерации общей (нефинансовой) управленческой отчетности;

своевременность и качество проведения финансового планирования и анализа

своевременность и качество проведения анализа расхождений с бюджетом (план/факт)

своевременность подготовки годового бюджета (отклонение от графика)

Ключевыми показателями для Департамента бухучета и отчетности являются:

Своевременность и качество генерации консолидированной корпоративной отчетности (РСБУ, GAAP, управленческая)

Количество и суть замечаний по качеству корпоративной финансовой отчетности, высказанных аудиторами и аналитиками

Сроки подготовки ежеквартальной финансовой отчетности для обсуждения с аналитиками и инвесторами (относительно конкурентов)

Размер финансовых потерь МТС ввиду штрафов и пенни, налагаемых налоговыми органами (USD)

НДС к зачету относительно капитальных затрат (оптимизация сроков постановки основных средств на 01 счет) (%)

INCLUDEPICTURE "https://www.c2f.ru/core/utils/blob.php?blobid=1424" \* MERGEFORMATINET

Приятные итоги

Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:


Ежемесячный доход = Оклад х KPI-1 х KPI n x Коэффициент приведения

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, вес больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

KPI позволяют финансовому директору:

провести декомпозицию (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

организовать четкое измерение результатов их деятельности;

создать взаимозависимость результатов работы отдельных подразделений;

предоставить относительно объективные данные для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Павел Сергеев,
заместитель начальника отдела ФЭП ОАО «ЦМЭ»


Источник материала -

Заработная плата работника, помимо основного вознаграждения за труд (например, оклада), включает в себя компенсационные (например, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению) и стимулирующие выплаты (например, премии) (). Система показателей, с помощью которых работодатели оценивают своих сотрудников (так называемая система KPI, англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) – одна из часто применяемых форм контроля и оценки эффективности персонала, в том числе и его премирования. Но часто собственники бизнеса, удачно внедрив систему KPI для сотрудников подразделений, чьи результаты легко замерить – продаж, маркетинга, производства и т.п., стремятся распространить применение этой практики на все отделы организации. Бухгалтерия – не исключение. По каким критериям нужно оценивать работу сотрудников этого отдела, чтобы этот инструмент не стал фикцией, рассказал Алексей Головченко, управляющий партнер юридической компании "ЭНСО", глава комитета по оценке регулирующего воздействия общероссийской общественной организации "Деловая Россия".

Во-первых, нужно отметить, что KPI сотрудников бухгалтерии будет и должен отличаться от KPI таких специалистов, как например, менеджер по продажам. У последних, как правило, показатели эффективности ориентированы на объемы продаж, перевыполнения плана, увеличения числа новых клиентов или средней суммы договора и т.п. Бухгалтерская деятельность весьма специфична и ее нелогично оценивать по показателям объемов работ, например. Бухгалтерская деятельность – это всегда ориентация на результат.

Под результатом, на мой взгляд, необходимо понимать:

- отсутствие налоговых штрафов . То есть это означает, что бухгалтер корректно выполнял свою работу – в срок, в надлежащем объеме и с надлежащим качеством. Но при этом также необходимо понимать, что KPI для сотрудников бухгалтерии невозможно адекватно оценить по истечению месяца. Это связано с тем, что срок, когда налоговая служба может предъявить требования к компании, составляет три года с момента совершения каких-либо налоговых нарушений (). Это означает, что вы сможете действительно корректно оценить качество работы вашего сотрудника не менее чем через три года его работы в вашей компании. Нет претензий из налоговой – значит, нет ошибок в работе бухгалтера. Но и здесь могут быть исключения – сотрудник налоговой может и не заметить ошибки, поскольку в этой работе всегда присутствует человеческий фактор. В случае, если бухгалтер проработал меньше, чем три года, придется положиться на мнение о его работе главного бухгалтера. Постоянное отсутствие налоговых штрафов говорит о компетенции вашего сотрудника.

- общий процент налогов, уплачиваемых предприятием, не превышающий среднего процента по отрасли . Условно говоря, если вы владеете заводом по производству бетона, то вам нужно посмотреть, сколько налогов в среднем платят заводы по производству бетона по России. Например, средняя налоговая ставка по России составляет 3%, но вы платите 4%. В данном случае нужно поинтересоваться у вашего главного? бухгалтера, по какой причине ваши налоговые взносы выше средних. Налоговой оптимизацией – то есть приведением налоговой ставки к среднему показателю по отрасли занимаются как раз бухгалтеры (обычно вместе с юристами). Все сотрудники бухгалтерии так или иначе должны работать на общую цель. Бухгалтеры, сумевшие поддерживать налоговую ставку на рыночном уровне в течение долгого периода, заслуживают большого уважения. Что уж говорить о тех, кто смог ее понизить.

А работу главного бухгалтера к тому же можно оценивать и по отсутствию ошибок у его подчиненных: в ситуации, если, например, бухгалтер на первичке допустил ошибку, а главбух ее пропустил, безусловно, оба сотрудника должны нести ответственность.

Эти несколько важных моментов нужно учитывать при разработке KPI сотрудника бухгалтерии.

В статье мы рассмотрим примеры KPI, особенности вычисления ключевого идентификатора для различных специалистов, а также лучшие примеры его внедрения отечественными предприятиями.

Вы узнаете:

• Как рассчитывается KPI для разных сотрудников.
• Как разработать положение о KPI.
• Как пошагово рассчитать KPI.
• Как рассчитать KPI маркетолога.
• Какими могут быть KPI главного бухгалтера.
• Какие KPI можно применять по отношению к менеджерам высшего звена.
• Как KPI можно рассчитать в Excel.
• В каких компаниях были успешно внедрены KPI.

Инструкции расчета KPI для разных сотрудников

Методика разработки идентификатора KPI включает несколько последовательных шагов:

1. Подготовительные мероприятия: создание рабочей группы, анализ.
2. Формирование способов и методики оценки: разработка модели системы показателей эффективности, последовательности ее построения, создание и тестирование идентификаторов KPI, подготовка модернизированных методов управления.
3. Внедрение: объединение системы учета KPI с существующим программным обеспечением, ознакомление сотрудников с методикой расчета показателей эффективности.
4. Этап использования системы расчета KPI: контроль выполнения, корректировка показателей.

Для разработки KPI применяют два основных метода: процессный и функциональный. Как рассчитывать премию по каждому из них, узнаете из таблицы, опубликованной ниже.

Процессный метод основан на выстраивании идентификаторов с учетом главных бизнес-процессов предприятия. Функциональный метод строится на базе анализа структуры компании и служебных целей ее подразделений.

Пример KPI для менеджеров, который заставят их полностью выложиться

Если сейлз выполняет свои KPI неохотно, значит от этих показателей эффективности нужно отказаться. Редакция «Коммерческого директора» предлагает установить KPI, которые мотивируют менеджеров продавать и приносить прибыль.

Таблица. KPI - примеры расчета при использовании процессного и функционального методов

Процессный	Функциональный
Процесс «Продажи». Цели: увеличение численности покупателей (KPI - число привлеченных покупателей); увеличение повторных покупок среди имеющихся покупателей (KPI - число повторных покупок).	Уровень предприятия - план, стратегическая модель развития. Примеры KPI: доход, рентабельность; увеличение чистых активов.
Процесс «Запасы». Цель: рост оборачиваемости запасов (KPI - увеличение оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции в сравнении с предыдущим периодом).	Уровень отдела - положения о структурной единице, регламенты. Примеры KPI: уровень удовлетворенности клиентов; объемы реализации.
Процесс «Удовлетворенность покупателей». Цели: уменьшение числа возвратов (KPI - процент уменьшения числа возвратов покупок); сокращение временного интервала на обслуживание покупателя (KPI - время, затраченное на сервис).	Профессионализм специалистов - должностные инструкции. Примеры KPI: численность вновь привлеченных покупателей; время на осуществление сделки с одним покупателем.
Процесс «Кадры». Цель: увеличение качественного уровня подбора кадров (KPI - процентный показатель по закрытым вакансиям).

Таблица. KPI для специалиста по продажам: примеры (матрица KPI)

Показатель		База	Норма	Цель	Факт	Уровень выполнения	Индекс KPI
Объем реализации (у. е.)
Средний доход от одного покупателя (у. е.)
Количество отметок «Понравилось обслуживание» (шт.)
Доля просроченной дебиторской задолженности (%)
Итоговый KPI

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что специалист по продажам на 6,1 % превысил целевые показатели, а следовательно, он должен получить премию.

В таблице представлен пример методики вычисления «Среднего дохода от одного покупателя». В сводке из предыдущего примера этот показатель также входит в форму по расчету KPI для специалиста по продажам.

Таблица. Средний доход от одного покупателя для специалиста по продажам

Расчет показателей эффективности для обеспечивающих отделов - достаточно сложная процедура. Рассмотрим ниже примеры для некоторых обеспечивающих должностей.

Таблица. Примеры KPI для других должностей

Как рассчитать KPI: пошаговая инструкция

Этап 1. Определение трех показателей KPI сотрудника:

• числа пользователей, привлеченных на интернет-портал;
• количества повторных покупок от существующих потребителей;
• численности рекомендаций и положительных отзывов, которые были опубликованы после совершения сделки на сайте или на страницах социальных сетей компании.

Этап 2. Расчет веса каждого идентификатора (суммарный вес равен 1, вычисление долей показателей осуществляется в зависимости от их приоритета). В данном примере получаем:

• численность новых покупателей - 0,5;
• количество повторных покупок - 0,25;
• отзывы потребителей - 0,25.

Этап 3. Анализ статистики по каждому ключевому показателю за прошедшее полугодие и формирование плана:

		Исходный показатель (средние данные за месяц)	Плановый показатель
	Увеличение новых покупателей	160 новых клиентов	Прирост на 20 %, т. е. 192 новых покупателя
	Процент покупателей, сделавших повторную покупку	30 повторных покупок	Прирост на 20 %, т. е. 42 повторные покупки
	Процент покупателей, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию на сайте		Увеличение на 20 %, или 42 положительных отзыва

Этап 4. Пример расчета KPI представлен в таблице:

Формула расчета ключевых показателей:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

В качестве цели указывается значение KPI, запланированное специалистом по маркетингу. Факт - это реально полученные данные.

В приведенном примере видно, что сотрудник не добился поставленных целей. В то же время, исходя из общего значения KPI (113,7 %), можно говорить о высоком достигнутом результате.

Этап 5. Расчет зарплаты.

Зарплатный фонд маркетолога в данном примере составляет 800 $. В этой сумме 560 $ - фиксированная часть, а 240 $ - переменная. Полная заработная плата выплачивается в случае достижения результата с индексом 1 или 100 %. Так как в нашем примере набран KPI 113,7 %, что является перевыполнением плана, то специалист по маркетингу получит зарплату с бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В то же время если значение KPI меньше 1 или 99 %, то размер бонуса снижается.

Таблица с примером KPI демонстрирует проблемные моменты в работе специалиста по маркетингу. Недостаточно высокие показатели могут стать следствием неправильно подобранной стратегии по увеличению лояльности клиентов к компании. Такие данные позволяют осуществлять контроль работы специалиста. Если же положение дел не изменится и в следующих периодах, значит, необходимо пересмотреть систему требований к KPI.

Постоянно следуя такой политике, можно получить полное представление о KPI для продаж, производственного процесса и др. Это позволит понять процедуру расчета и внедрения ключевых показателей эффективности.

Расчет KPI может меняться в зависимости от планируемых показателей. Регламент допустимо дополнить новыми идентификаторами: данными о численности решенных/нерешенных задач, системой штрафных санкций за низкие показатели по ключевым пунктам в плане.

К примеру, при выполнении плана менее чем на 70 % работник может быть лишен премиальных.

Приведем пример расчета премиальной составляющей зарплаты для сотрудника, который выполнил план продаж:

Расчет KPI для маркетолога: пример

Перед тем как приступить к расчету ключевого идентификатора эффективности для специалиста по интернет-маркетингу, необходимо четко определить круг его обязанностей, после чего установить KPI работника. Формулу KPI можно использовать только в тех случаях, когда допустимо выражать в числовом отображении показатели результатов, за которые конкретно отвечает маркетолог.

Для примера представим 5 показателей KPI специалиста:

• увеличение целевой потребительской группы;
• привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов;
• увеличение уровня лояльности покупателей (учитывается численность отзывов, рекомендаций и др.);
• рост числа повторных покупок;
• повышение узнаваемости компании и рост уровня лояльности клиентов.

Для достижения целевых показателей маркетолог использует материальные и трудовые ресурсы компании (осуществляет взаимодействие с разработчиками программ и дизайна, с аналитиками и копирайтерами). Обязательной процедурой в этом процессе является контроль бюджета. Точный учет затрат поможет установить соотношение полученных специалистом результатов и использованных им материальных ресурсов.

Действия, необходимые для внедрения системы ключевых показателей эффективности:

• определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени;
• поставить задачи специалистам по маркетингу;
• разделить зарплату маркетолога на фиксированную и переменную составляющие (к примеру, 75 % - фиксированная составляющая, а 25 % - премиальные за достижение определенных целевых показателей в карте KPI);
• определить ключевые идентификаторы эффективности для оценки работы специалиста;
• сформировать план и определить оптимальные показатели KPI (как это сделать, мы разберем на примерах в следующей части статьи).

При необходимости можно воспользоваться функционалом офисной программы Excel или внедрить CMS, которая обеспечит грамотную организацию процедуры определения целей, быстрый ввод данных и эффективный контроль выполнения KPI.

Рассказывает практик

Примеры KPI, которые заставили рядовой персонал искать лучший вариант выполнения работы

Мария Пономаренко,

директор московской фирмы Smart Personal

Некоторое время я трудилась в команде, осуществлявшей управление предприятием в сфере черного металлопроката. Клиентами нашей фирмы были строительные и производственные компании, которые нуждались в своевременной доставке товара. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы сформировали парк автомобилей, которые могли обеспечивать транспортировку проката длиной до 12 метров. Если поступало большое количество заявок и наших машин не хватало, мы привлекали автомобили сторонних подрядчиков. Нам необходимо было решать две задачи: обеспечивать быструю доставку продукции в удобное для заказчика время и добиваться максимальной загрузки каждого автомобиля.

Что было сделано. Для мотивации диспетчеров мы разработали систему премиальных, зависящих от двух показателей KPI (по каждой из указанных логистических задач).

1. Показатель переноса доставки на другие дни. Если наши возможности не позволяли выполнить доставку в установленные сроки, при наличии согласия заказчика она переносилась на другое время, одобренное клиентом. Предельное количество переносов доставок на одного диспетчера не должно было превышать 3 %. При увеличении этого показателя снижался размер премии сотрудника. И наоборот, если диспетчер мог избежать переносов, сумма его премиальных возрастала (см. данные в таблице 1).
2. Средняя численность доставок на один автомобиль (общее число доставок, которые были осуществлены за 1 день, делили на количество используемых машин). В среднем один автомобиль делал в день 1,8 рейса. Было решено повысить этот показатель до 2 рейсов. Здесь также предусматривалось увеличение и снижение показателя (см. таблицу 2).

Премиальные рассчитывались по формуле: S х К1 х К2, где S - фиксированная сумма (к примеру, 10 000 рублей), К1 - коэффициент переноса доставки, К2 - показатель эффективности использования автотранспорта. В зависимости от достигнутых цифр диспетчер мог заработать от 12 до 180 % премиальных, что составляло от 1 200 до 18 000 рублей.

Показатели KPI получились взаимоисключающими. К примеру, можно было увеличить число доставок одним автомобилем, но в результате покупателю будет неудобно принять продукцию. Для того чтобы добиться увеличения обоих показателей, диспетчеру приходилось учитывать ряд факторов (запросы покупателей по времени доставки, регион привоза, грузоподъемность автомобилей, совместимость доставки различных типов проката на одном транспортном средстве).

Параллельно с внедрением системы KPI для диспетчеров необходимо было обеспечить более эффективную работу смежных отделов (к примеру, складского комплекса).

Результат. Система KPI стартовала в марте, а уже в октябре среднедневной идентификатор эффективности доставки поднялся с 1,8 до 2,3. Таким образом, всего за 7 месяцев работы с использованием системы KPI показатель эффективности эксплуатации транспортного парка увеличился на 28 %. Параллельно с этим удалось сократить допустимое количество переносов доставки в 6 (!) раз - с 3 % до 0,5 %.

В общей части положения о KPI следует:

• уточнить целевую направленность регламента (пример формулировки: «регламент KPI определяет порядок формирования показателей эффективности, их мониторинга в ходе осуществления деятельности и контроля по результатам отчетных периодов»);
• определить сотрудников, для которых регламент KPI является обязательным;
• установить цели матрицы KPI (пример: приведение к одному знаменателю долгосрочных планов предприятия и годовых задач его специалистов);
• представить список основных терминов с их определениями;
• представить принципы, на которых базируется система KPI (пример: декомпозиция, сбалансированность, соответствие правилам SMART).

В основной части положения о KPI необходимо также описать порядок формирования и согласования показателей эффективности. Нужно раскрыть критерии, которым они должны соответствовать (пример: измеримость, достижимость, конкретность и т. д.). Составить такой документ для своей компании вам поможет наш пример, доступный для скачивания ниже.

KPI отдельных специалистов лучше оформить особым документом, который называется картой показателей. Она согласовывается с генеральным директором, вышестоящими руководителями кадрового и финансового отдела и подписывается конкретным сотрудником.

В положении о KPI необходимо также определить срок действия карты (пример: календарный год) и приложить к нему согласованную форму.

Таблица. Карта KPI для специалистов финансовой службы

№ п/п	Вид KPI	Уровни выполнения KPI			Вес KPI, %	Уровень выполнения KPI
		Нижний уровень	Целевой уровень	Верхний уровень
	Скорость оборачивания дебиторской и кредиторской задолженности	Рост коэффициента оборачиваемости от 0 до 1 % в сравнении с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости от 1 до 3 % сравнительно с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости свыше 3 % сравнительно с базовым годом
	Процентное отклонение реальных показателей от плановых, которые не были предупреждены с применением системы мониторинга данных, %
	Уменьшение операционных расходов на функцию по отрасли относительно к предыдущему году, %
	Свободный финансовый поток, млн руб.

Положение о KPI должно содержать требования к процедуре разработки и утверждения карт ключевых идентификаторов. Необходимо указать ответственных за формирование карт KPI, их согласование и принятие. Нужно описать унифицированные требования к коэффициентам и формату такой карты. К примеру, в нее следует внести идентификаторы по расчету выполнения показателей (непрерывные, дискретные, отсекающие) и рекомендации по методике измерения (количественные и качественные). В положении для каждого идентификатора KPI важно указать его целевое значение, вес, тип, а также верхний и нижний уровень. Кроме того, нужно учесть, что совокупный вес всех показателей в карте KPI должен составлять 100 %.

Отсекающий показатель KPI указывается только в крайнем случае, так как он обнуляет остальные данные. К примеру, отсекающим показателем для главного инженера может указываться любой случай аварии на производстве, который имел место в отчетном периоде.

В регламенте KPI следует описать порядок мониторинга выполнения показателей, который будет способствовать быстрому определению и устранению причин значительных отклонений идентификаторов KPI от целевых значений.

В положении о ключевых показателях эффективности следует также отметить периодичность осуществления контрольных мероприятий (к примеру, раз в квартал) и сотрудников, отвечающих за их реализацию.

Для возможных (внутренних или внешних) изменений условий осуществления хозяйственно-экономической деятельности следует описать регламент корректировок по KPI. Причиной их применения, к примеру, могут быть изменения в служебных обязанностях работника. Здесь же нужно прописать перечень лиц, которые могут инициировать использование корректировок, а также параметры, по которым такие исправления могут осуществляться (к примеру, изменение количества и состава идентификаторов, целевых показателей, уровня их достижения и т. д.).

Регламент KPI включает также этапы, по которым будет осуществляться оценка достижения ключевых показателей (к примеру, самооценка владельцем карты KPI, данные которой должны согласовываться с руководством, отделом кадров и финансовой службой).

В положении о ключевых показателях следует также описать методику их расчета. От ее выбора зависит уровень премиальных специалиста и его мотивация к достижению целевых нормативов. К примеру, в регламенте KPI можно указать, что взвешенный идентификатор выполнения карты получают путем умножения значения индикатора на его вес.

KPI главного бухгалтера: пример оценки загруженности отдела

Руководство предприятия нередко считает бухгалтерию затратным подразделением. Главные бухгалтера регулярно жалуются на слишком высокий уровень загрузки отдела и просят увеличить его штат. Как руководитель может выяснить, действительно ли бухгалтера перегружены текущей работой либо проблема заключается в низкой эффективности организации труда? Как определить KPI для работников бухгалтерии?

Квалифицированный главбух должен обладать инструментами для объективной оценки уровня загруженности специалистов своего отдела. Возможны ситуации, когда одним работникам необходимо увеличить круг обязанностей, а другим, напротив, сузить область задач. Такие меры помогут обеспечить более равномерное распределение нагрузки на специалистов и повысить продуктивность труда. Несмотря на то, бухгалтерский отдел рассматривается в качестве вспомогательного, его специалисты часто способствуют не только сохранению, но и увеличению объема финансовых ресурсов.

Для оценки работы одного бухгалтера или целого отдела используются идентификаторы KPI. Они включают ряд показателей:

• своевременную подачу отчетов в контролирующие органы и безошибочное заполнение деклараций;
• своевременную оплату счетов компании клиентами;
• отсутствие ошибок при ведении бухучета;
• размер сэкономленных финансовых средств (к примеру, на контрактах с поставщиками или подрядчиками и др.);
• общий размер уплаченных штрафов в налоговые органы (по вине бухгалтеров);
• расходы на зарплату бухгалтерии;
• наличие/отсутствие жалоб внешних и внутренних клиентов предприятия на работу бухгалтеров.

Если рассматривать KPI для бухгалтера, примеры можно привести различные, но необходимо учесть, что именно этот отдел способен оказывать влияние на эффективность всех основных бизнес-процессов предприятия за счет увеличения прибыли и оптимизации расходов.

В хозяйственно-экономических процессах ключевыми показателями эффективности работы бухгалтерии выступают:

• взаимозаменяемость сотрудников;
• количество специалистов бухгалтерии;
• минимальный объем просроченных документов в процессе работы;
• численность сотрудников компании на одного бухгалтера.

Кроме того, следует учесть уровень квалификации бухгалтеров и их мотивацию работать на получение необходимого результата. Руководитель должен осуществлять контроль загрузки сотрудников, комфорт работы на местах и, в случае необходимости, обеспечивать бухгалтеров своевременным повышением квалификации на специализированных курсах.

В зависимости от поставленных задач и сроков их выполнения руководитель оценивает работу того или иного сотрудника. В зависимости от полученных результатов принимается решение по расширению/сокращению штата.

Наиболее действенный инструмент для определения оптимального числа сотрудников компании - нормирование. Приведем пример такового для отдела бухгалтерии, где работа включает такие компоненты, как:

• первичная документация (входящая);
• нормы бухгалтерского учета и Налоговый кодекс;
• результаты работы (отчетность).

Для расчета необходимого количества работников отдела бухгалтерии нужно знать ориентировочное количество первичной документации, поступающей за определенный отрезок времени (день, месяц), и иметь понимание того, сколько работников и за какое время смогут обработать такой объем материалов.

Чтобы, например, определить KPI сотрудника бухгалтерии, отвечающего за расчет зарплаты, используются следующие критерии:

• число обслуживаемых им работников предприятия;
• начисление заработной платы по количеству сотрудников (расчетные листы);
• удержание налоговых и других обязательных платежей по числу сотрудников;
• численность межрасчетов.

На основании таких критериев определяется норма на работника бухгалтерии, исходя из которой вычисляется количество бухгалтеров, необходимых предприятию. К примеру, если за норму KPI специалиста по расчету зарплаты взять 1600 расчетных листов ежемесячно, то для организации со штатом более 5 000 сотрудников понадобится 3 бухгалтера по начислению зарплаты.

У каждой фирмы идентификаторы KPI уникальны. Они формируются на базе целей и задач предприятия.

Идентификаторы KPI устанавливаются руководством (главбухом или директором компании) и могут содержать больше или меньше показателей, чем в примерах, которые представлены в данном обзоре. Основная мотивация сотрудников заключается в точном и объективном расчете премиальных за достижение показателей KPI. Благодаря этому добросовестные и ответственные работники получают более высокую заработную плату. Подобное стимулирование мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.

• 6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Ключевые показатели эффективности: примеры для менеджера высшего звена

В процессе построения системы KPI руководителям структурных единиц предприятия нужно соблюдать следующие принципы, представленные в таблице.

Основные ориентиры компании всегда определяются исходя из стратегической цели. Например: «Каких результатов руководство желает достичь за данный временной отрезок?». Ключевым индикатором может считаться лидирующая позиция на рынке или перспективная продажа компании. В первом варианте внимание уделяют повышению объемов реализации и увеличению базы клиентов, во втором - приумножению капитала предприятия для получения наиболее высокой стоимости при продаже.

Для этого сначала определяют главную цель и подробно обосновывают ее в письменном виде. Затем разбивают ее на несколько мелких целей, представляющих собой конкретные задачи, с помощью которых получится достичь основного замысла. Визуально это можно отобразить в виде нарисованного на бумаге «древа целей» с привязкой к организационной структуре предприятия.

Психология человека такова, что многие из боязни показать свою некомпетентность по каким-то вопросам соглашаются выполнять задание наобум, даже не разобравшись в его сути. По итогам наблюдения за постановкой задач в одном известном холдинге выяснилось, что на совещании у главного руководства многие служащие соглашались со сказанным, но, выйдя из кабинета, спрашивали у своих коллег, что босс имел в виду.

Каждый пункт системы КРI должен быть четко прописан. С этой целью руководство компании (генеральный директор, совет директоров и правление) составляют и утверждают положение о КРI. Неплохо будет, если в документе приведут примеры и расчеты с формулами, а всю терминологию привяжут к бухучету. Если в положении учитываются правила бухучета РФ, то в дальнейшем нужно опираться на них. При использовании нескольких систем отчетной документации обязательно указывается, по какой методике должен рассчитываться каждый показатель.

Для лучшего уяснения положения о КРI проводится несколько общих собраний. Каждый управленец должен самостоятельно рассчитать свои премиальные, ссылаясь на показатели предыдущего отчетного периода. На выполнение задания выделяется определенное количество рабочих дней, после чего все собираются для выявления ошибок. На таких собраниях часто выявляется необходимость вносить корректировки в регламент КРI.

Окончательное утверждение документа проводится при максимальном количестве показателей, установленных для всех руководителей. Каждый управленец в состоянии одновременно контролировать не более пяти-семи показателей.

Не стоит руководствоваться принципом достижения максимального результата, поскольку многие топ-менеджеры, получая задачу высокой сложности, просто перестают прилагать большие усилия для ее выполнения.

Ключевой показатель эффективности рассчитывается один раз в году. Это самый оптимальный срок для оценки достижений специалиста. Что делать, если ведущий менеджер был принят на работу на протяжении текущего года? В качестве примера рассмотрим столичную группу компаний Insol. Здесь премиальная часть зарплаты рассчитывается так:

• в рабочий план заносятся данные, составленные на основе анализа предыдущих достижений руководителя по аналогичным показателям с увеличением на 20 %. Это плановая процентная ставка, установленная главой компании;
• в случае если ведущий менеджер был принят на работу недавно, рассматриваются показатели его предшественников (к средним показателям нужно добавить 20 %).

Сумма премиальных зависит от выполненного уровня плановых показателей. Рассмотрим данную ситуацию на примере:

• 50 % премиальных, если реальный показатель превысил планируемый;
• 30 %, если выполнен план;
• 10 %, если получен результат ниже запланированного;
• переменная составляющая зарплаты не выплачивается в случае получения недопустимо низкого результата.

При расчете КРI лучше учитывать общие и личные показатели. К первым относятся итоги деятельности отдела, которым управляет топ-менеджер компании. Общие результаты мотивируют сотрудников на командную работу и служат проявлением заинтересованности специалиста в конечном итоге. Специфика деятельности предприятия и должность руководителя являются основными факторами, определяющими соотношение общих и персональных результатов для формирования КРI. Высокое должностное положение предполагает снижение веса личных результатов. Для ведущего менеджера процентная часть персональных показателей может находиться в пределах от 10 до 20 % (или они могут вовсе не учитываться). Для главы компании персональный КРI - это получение квалификационных аттестатов специалиста финансового сектора, что является обязательным для некоторых фирм, а также подготовка преемника.

KPI выражается в конкретных числовых значениях. К примеру, для руководителя персоналом такой критерий, как «привлечение высококвалифицированных кадров», неприемлем. В данном случае нет таких показателей, как сроки, состав и количество кадров. Кроме того, не может использоваться оценочная категория «высококвалифицированные кадры». Гендиректор компании и руководитель HR-отдела могут не сойтись в понимании таких оценочных критериев, как «квалифицированный» и «высококвалифицированный специалист».

Важно установить, каким образом будет определяться показатель. Нецелесообразно для этого использовать дорогостоящие данные, затрачивать большое количество личного времени и привлекать другие компании. Например, если руководителю маркетингового отдела нужно определить уровень узнаваемости торговой марки, то для оценки КРI придется использовать достаточно дорогие методики.

По каждому показателю необходимо сформировать уровни достижения:

• пороговый (показатели, ниже которых не начисляются премиальные);
• целевой (по такому показателю выплачивается специально предусмотренное вознаграждение);
• максимальный (выплачиваются повышенные премиальные).

На некоторые общие показатели влияние может быть опосредованным, но в персональных связь между эффективностью работы и полученным результатом должна быть прямой. К примеру, для директора финотдела нельзя применить КРI «наличие кассовых разрывов», если все решения в отношении сроков выплат контрагентам и предоставления товарных кредитов принимаются только генеральным директором.

Если процентная доля бонуса незначительна по сравнению с общим доходом сотрудника, то он не будет тратить свое время на постановку стратегических целей, а вместо этого нацелится на более важные текущие вопросы. Доля бонуса для менеджера высшего звена должна составлять не менее 100 % от его фиксированной ставки, а для обычного сотрудника - до 20 %.

Для сотрудника компании показатели считаются справедливыми, если они отличаются не более чем на 30 % от среднестатистических цифр в этой отрасли. В данном случае при разработке ключевых показателей эффективности будет полезен опыт коллег.

Очень важный аспект - справедливый порядок расчета КРI. Если для топ-менеджера в отношении КРI был установлен определенный размер прибыли, но по итогам отчетного периода показатели едва достигают 50 %, то согласно положению КРI управленец не премируется. На первый взгляд все кажется справедливым, но если учесть кризисную ситуацию минувшего года и банкротство более 50 % компаний в отрасли, где все остальные при этом вышли в ноль, то по итогам окажется, что данная компания получила 50 % основного показателя. В таком случае управленец заслуживает премии. Это говорит о том, что избежать подобной ситуации возможно, если привязать основные показатели к общеотраслевым.

• Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Рассказывает практик

KPI руководителя на примере

Татьяна Костенкова,

советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Рассмотрим пример из практики ТД «Народный» (Бишкек, Киргизия). Для руководителей магазинов этого торгового дома разработаны следующие ключевые показатели эффективности:

KPI 1. Выполнение плана продаж. Рассчитывается исходя из отношения фактического объема реализации к плановому. План по выручке магазинов за определенный период утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценивает этот идентификатор KPI специалист по аналитике (таблица 2).

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Этот показатель демонстрирует своевременность подготовки отчетной документации, передачи к оплате коммунальных счетов, отправки документов в архив, исполнения распоряжений генерального директора, осуществления регламента по инвентаризации, а также точность следования корпоративным стандартам и соблюдения отчетной и исполнительской дисциплины. Оценивает KPI коммерческий директор фирмы. За каждое нарушение засчитывается 1 балл.

KPI 3. Работа подчиненных сотрудников. Оценивание работников в соответствии с утвержденными параметрами осуществляет куратор. Нарушения пересчитываются в баллы. К примеру, паркинг возле магазина и его входная группа должны соответствовать инженерным и санитарным нормативам. Нарушение этих требований оценивается в два балла.

Пример из практики 2. KPI для руководителя российского филиала крупной холдинговой компании

Изначально ключевые показатели эффективности на предприятии были привязаны к аналитическому показателю EBITDA. Когда бизнес перешел на новую ступень, выявились сложности с соблюдением корпоративных стандартов.

Перед руководителями подразделений были поставлены 4 задачи:

• минимизация затрат;
• сохранение показателей, достигнутых в предыдущих периодах;
• соблюдение методики выработки решений по стандартам головной холдинговой компании;
• снижение убыточности.

Для стимулирования директора к решению поставленных задач были разработаны 4 ключевых показателя эффективности. В случае выполнения плана вознаграждение составляло 150 % годовой заработной платы.

KPI 1. Хотя бы один из магазинов, открытых больше года назад, работает в убыток более трех месяцев. Оценка выполнения осуществляется советом директоров по данным аудита, составленного по отчету об операционной прибыли. Вес показателя в бонусе - 0,3.

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA. Оценку идентификатора проводит совет директоров или комитет по аудиту, основываясь на данных отчета о прибылях и убытках. Вес ключевого показателя 2 - 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативов о регламенте выработки решений. Наличие/отсутствие сбоев определяет совет директоров. Вес ключевого показателя 3 - 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие таких фактов определяет совет директоров. Вес показателя 4 в бонусе - 0,2.

Как произвести расчет KPI в Excel: примеры и формулы

Финансовое премирование в мотивационной системе KPI носит стимулирующий характер. Размер выплат зависит от персональных результатов работы специалиста в отчетном периоде. Сумма может быть фиксированной или рассчитываться в процентах к зарплате.

Любая компания определяет KPI и вес каждого показателя индивидуально (в зависимости от задач предприятия). К примеру:

1. Цель - выполнять план реализации в объеме 500 тыс. руб. ежемесячно. Ключевой идентификатор - план продаж. Система измерения: фактическая сумма реализации/плановая сумма реализации.
2. Цель - увеличить сумму отгрузки на 20 %. KPI - средний объем отгрузки. Система измерения: фактический средний объем отгрузки/план по среднему объему отгрузки.
3. Задача - увеличить количество покупателей на 15 %. KPI - количество покупателей в базе данных компании. Система измерения: фактическое количество покупателей/плановое количество покупателей.

Разброс KPI (весы) компания определяет самостоятельно. К примеру:

1. Реализация плана менее чем на 80 % - недопустимый результат.
2. Реализация плана 100 % - коэффициент 0,45.
3. Реализация плана в диапазоне 100-115 % - коэффициент 0,005 за каждые 5 %.
4. Отсутствие ошибок - коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде отсутствовали замечания - коэффициент 0,15.

Это только один из возможных примеров определения мотивационных показателей KPI.

Основной момент в определении ключевых показателей - это расчет отношения фактического результата к плановому. Практически всегда зарплата работника включает оклад (постоянная часть) и премиальные (переменная часть). Мотивационный KPI оказывает влияние на расчет изменяемой части зарплаты.

Возьмем соотношение постоянной/переменной частей в заработной плате 50: 50. По KPI примеры показателей и веса переменной и постоянной частей выглядят следующим образом:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

1. Оклад - (постоянная составляющая зарплаты) рассчитывается исходя из количества отработанных часов. В нашем примере постоянная и переменная части имеют одинаковый вес.
2. Процентный показатель выполнения плана реализации и плана работ вычисляется как отношение полученных показателей к намеченным.
3. Чтобы рассчитать премиальные выплаты, применяют коэффициенты. В нашем примере влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премии равнозначное. Величина коэффициентов также является одинаковой. Следовательно, для вычисления показателей 1 и 2 применяются они и те же формулы (меняются только ссылки на ячейки).

4. Формула для начисления премиальных: =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателей 1 и 2 по каждому работнику.

5. Зарплата: оклад + премиальные.

Это примерная сводка (KPI пример Excel). Каждая компания формирует свою таблицу с учетом особенностей ее деятельности и используемой системы премирования.

• Как найти и мотивировать продавца с высокой клиентоориентированностью

Матрица KPI пример в Excel

Чтобы сделать оценку сотрудников по ключевым показателям, необходимо сформировать матрицу или соглашение о целях. По общей форме, с помощью которой выполняется расчет KPI в Excel, примеры выглядят следующим образом:

1. Ключевые идентификаторы - критерии, с помощью которых осуществляется оценка сотрудников компании. Для разных должностей используют различные критерии.
2. Вес показателя указывается в числах от 0 до 1 таким образом, чтобы сумма всех показателей равнялась 1. Число веса указывает на приоритет данного KPI с учетом задач предприятия в отчетном периоде.
3. Базовое значение показателя KPI - допустимый минимум. Уровень, величина которого меньше «базы», - это отсутствие результата.
4. Норма (запланированная цифра показателя) - обязательный для выполнения уровень. Если «норма» не реализована, значит, сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями.
5. Цель (сверхнормативный показатель, дающий возможность улучшить результаты) - величина, к которой необходимо стремиться.
6. Факт - реально достигнутые показатели деятельности.
7. Индекс ключевого показателя эффективности демонстрирует уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100 %.

Пример заполнения матрицы для офисного менеджера:

Коэффициент результативности рассчитывается путем суммирования произведений индексов и весов. Оценка эффективности работника наглядно продемонстрирована с использованием условного форматирования.

Где прошло успешное внедрение KPI : примеры компаний

Система KPI активно внедряется на отечественных предприятиях.

1. «Сбербанк»: мотивация сотрудников через KPI.

Пример предприятия, успешно внедрившего систему KPI, - Сбербанк. Еще несколько лет назад отделения этого банка были наполнены длинными очередями и запоминались не очень вежливым обслуживанием. После того как в 2010 году для сотрудников Сбербанка была внедрена система KPI, в работе предприятия произошли заметные изменения. Для рядовых кадров были разработаны групповые показатели, получившие название «5+»:

• личная эффективность;
• совершенствование своих знаний;
• клиентоориентированность;
• оптимизация рабочего времени;
• работа в команде.

Мотивационная система, разработанная для сотрудников Сбербанка, не ограничена исключительно финансовыми стимулами. В качестве нематериальных мотивирующих факторов применяются такие моменты, как предоставление льгот, свободного графика, скидок, турпутевок и т. д.

2. «Магнат» - новая система управления.

Система ключевых показателей компании «Магнат» получила название KPI-Drive. Ее создатели ставили цели по решению следующих задач:

• Повысить ключевые показатели эффективности 1-го уровня ко второму году после внедрения.
• Улучшить движение переменных расходов путем увеличения динамики фонда оплаты труда.
• Увеличить прозрачность и управляемость бизнеса.
• Усилить командные взаимодействия.
• Окупить затраты на внедрение системы.

Результаты внедрения методики KPI могут быть примером того, насколько быстро были достигнуты намеченные цели. Конечно, в результате система ключевых показателей эффективности стала неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.

Результаты внедрения:

• Управленческая модель стала более технологичной и понятной.
• Мотивационная система стала более технологичной и гибкой.
• KPI 1-го уровня предприятия постоянно улучшаются.
• ГК «Магнат» - пример успешного внедрения и использования технологии целевого управления.
• С момента внедрения системы KPI группа компаний «Магнат» увеличила объем бизнеса более чем в 5 раз.

Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы KPI, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.

Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая позволяет сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение KPI - непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.